Q2. 企业的不同阶段，市场部的职责应该如何配置？
崔强：
今年对于市场部来说，确实是充满挑战的一年，我们需要做好充分的准备来应对各种压力。不同规模的企业户对市场部的需求也各不相同。
对于SMB（小型企业）客户，市场部需要具备强大的运营能力，快速响应市场变化。
而对于中型企业客户，市场部则需要既能应对复杂的市场环境，又能深入细节，提供定制化的解决方案。
至于大型企业客户，市场部的职责则是更多在于信息的有效传递和战略层面的协同，确保 KA 部门能够顺利拿下客户，形成商业闭环。
理想的市场部应该是有几个关键的团队配置，比如公关团队、获客团队、SDR团队等。即便是大销售公司，传统的品牌宣传和产品方案展示方式对客户的影响力现在也在减弱。客户更需要的是有深度的知识内容，而不仅仅是表面的宣传。我觉得市场团队里，内容管理这块是非常重要的，但很多公司都忽视了这一点。他们可能有 PR、线下活动、广告投放，但缺乏高质量的内容输出。
何润：
我认为，一个理想的市场部门应该根据公司的业务规模和目标客户群体来灵活配置。比如：
对于 To大B 的企业，市场部需要更多地扮演支持角色，帮助销售团队在老客户中挖掘新机会。
而对于 To中B 的企业，市场部则需要承担更多的获客任务，为销售团队提供高质量的线索。
To小B 的企业，他们的打法可能更接近 ToC，更注重流量和转化率。在这个过程中，CMO 和 CEO 之间的共识变得尤为重要，需要明确各自的职责和期望，共同推动企业的增长。
当然，具体还需要根据公司的业务规模和目标来灵活调整。但总的来说，公关团队、获客团队、SDR团队等是市场部不可或缺的核心力量。比如，除了SDR负责处理高质量的线索外，还需要有BDR这样的角色，更专注于处理更初期的线索，有时这些角色可能放在销售部门，但在市场部也会有类似BD的职能，他们配合销售部门以outbound的形式获取线索。
Q3. 在企业经营的角度，有哪些新变化？
崔强：
越来越多的CEO 和 CMO 在线索方面达成了共识，我觉得这是很好的现象。我也记得早年有些公司在线索管理方面存在问题，比如市场部提供的线索质量不高，导致销售部门不满意。这段时间虽然资本退潮了，但大家反而能更专注于自己的业务，找到更健康的增长路径。
何润：
除此之外，我们也看到了一些变化：
第一，由于企业对于短期转化的要求提高，公司希望市场部能够更快地带来可量化的销售结果，部分公司的市场部开始向销售部负责人汇报；
第二，以销售需求为导向的ABM概念被越来越多企业重新审视，以确保营销活动和销售策略紧密结合；
第三，随着国内B2B SaaS赛道的增速放缓，资本也逐步撤退，为寻求生存空间，多数企业开始通过削减运营成本，尤其是优化市场团队，来为企业争取更多的发展空间，在短期内实现回血。
Q4. 基于市场部价值，CEO 该给予哪些支持和帮助？
何润：
首先，不同类型的CEO对于市场部的支持方式也是不同的，但都会注重市场部与整个公司战略目标的对齐：
对于目标导向非常强的 CEO 来说，他们会倾向于帮助市场部明确在达成公司目标中的角色定位，并在此基础上提供必要的资源和指导；同时注重信息的流通效率，来确保市场部能够及时了解公司的战略方向和市场动态，以便灵活调整策略。
而对于偏向授权型的 CEO，他们倾向给予市场部更大的自主权和决策空间，使市场部能够更加灵活地应对市场变化。这种支持不单体现在资源分配上，更体现在对市场部创新能力的信任和鼓励上。当然，这也要求市场部能够承担起相应的责任，用实际成果来证明自己的价值。
崔强：
在我看来，无论是 CEO 眼中的 CMO ，还是市场部的价值，亦或是其他任何部门，关键在于信息的流通与协同。一个高效运作的组织，必然是建立在信息畅通无阻、各部门紧密协作的基础之上的。
CEO 作为公司的核心，需要关注并推动这种信息的传递与协同，确保公司的战略目标能够得到有效执行。
至于早期的创业者或者那些对市场认知非常细致的 CEO，他们可能会更加关注市场部的具体执行和细节管理。
虽然这可能会让市场部感到一定的压力，但同时也是一种锻炼和提升的机会。随着公司的发展和市场环境的变化，CEO 也需逐渐调整自己的管理方式，更加注重数据驱动和策略调整。
何润：
CEO也应该重视信息的收集、处理与决策机制，这种机制不仅适用于 CMO 与 CEO 之间的互动，也同样适用于产品研发、销售等其他部门。在决策过程中，我们可能会基于 ROI（投资回报率）来评估各项策略的可行性，但在此之前，我们必须确保已经收集了足够的信息，并经过了充分的处理与去噪，以做出最合理的决策。
此外，预算的分配也是一个不容忽视的问题。我们不能仅仅关注市场部门内部的预算分配，而应该站在公司整体的角度，考虑如何跨部门地优化资源配置，以降低获客成本、提升客户维护效率。这种全局性的视角将有助于我们更好地实现公司的战略目标。
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